Illustration av Rae Scarfó
Föreställ dig att det är en förändring på gång. Du som företagsledare i byggbranschen planerar hur du ska kommunicera den, sätter ihop stödmaterial och bifogar svar på vanliga frågor. Distributionslistan är klar.
Ditt meddelande ser kanske ut ungefär så här:
”Från och med (infoga datum) går vi över till (infoga förändring). Jag bifogar mer information om detta, tillsammans med svar på de frågor som ni eventuellt har.”
När förändringen väl genomförts är frågan hur bra det egentligen har gått? Troligen har vissa genomfört förändringen, men många fler använder nog fortfarande de gamla metoderna. Varför är det så svårt att få alla med på tåget samtidigt?
Det beror på att när det gäller förändringar så handlar allt om individen, oavsett om det handlar om att använda nya tekniker eller processer, eller be medarbetare att bete sig annorlunda på byggarbetsplatsen.
Vad innebär det?
Det är ganska vanligt att företag väljer ett universellt tillvägagångssätt för att genomföra förändringar. Men då tar man inte hänsyn till att alla som måste genomföra förändringen är unika individer.
Under många år som förändringsledare har jag använt en process som fokuserar på individen när förändringar ska genomföras.
Den här processen, som är skapad av Prosci och kallas ADKAR, beskriver de fem stadier som varje person måste ta sig igenom på vägen mot en viss förändring.
De fem stadierna – och målen med dem – är:
- Awareness (medvetenhet): Varje person måste förstå varför förändringen behövs.
- Desire (vilja): Varje person måste välja att delta i förändringen.
- Knowledge (kunskap): Varje person måste förstå hur förändringen ska genomföras.
- Ability (förmåga): Varje person måste bevisa att hen är kapabel att genomföra förändringen.
- Reinforcement (förstärkning): En persons beteende måste förstärkas för att bestå.
När jag jobbar med ett team som vill införa en förändring brukar jag ofta hänvisa till de olika stegen i ADKAR, och vi brainstormar kring vad budskapet för varje steg skulle kunna bestå av. Det är viktigt att tänka på att ADKAR är en linjär process. Man kan till exempel inte hoppa över medvetenheten och förvänta sig att någon ska gå direkt till viljan.
Människor behöver förstå varför en förändring överhuvudtaget behövs för vilja delta i den.
Personlig förändring
Jag skulle vilja sammanfatta det här med ett praktiskt – och personligt – exempel.
För fem år sedan, när min dotter var ungefär tre år gammal, hade min man och jag stora problem med att få henne att sluta tugga på sitt hår. Hon brukade ta tag i hårslingorna runt ansiktet och tugga av dem, så håret där växte aldrig längre än ner till munnen.
Det var oerhört frustrerande. Min man och jag försökte med allt – trodde vi, iallafall.
OCKSÅ PÅ BUILT:
Vi förklarade att det inte var bra för henne att tugga på håret (medvetenhet). Vi ertappade henne när hon höll på att tugga på håret och bad henne låta bli: ”vi har ju sagt att det inte är bra för dig eller ditt hår” (förstärkning).
Vi blev till och med så desperata att vi hällde lite pepparvatten i håret som negativ förstärkning av beteendet.
Ingenting fungerade.
Det var ungefär vid den här tiden som jag blev färdig med min Prosci-certifiering och lärde mig att ADKAR-tekniken kan användas för att guida vem som helst genom en förändring – inte bara mina affärskollegor. Så jag satte mig ner och tittade på min dotters beteende ur ett ADKAR-perspektiv.
- Medvetenhet: Hon var definitivt medveten om att vi inte ville att hon skulle tugga på håret.
- Vilja: Just då antog vi att hon ville samma sak som vi. Att tugga på håret är inte bra. Det är inte hygieniskt, och håret blir blött och äckligt. Det borde väl vara ett jättebra skäl att sluta?
- Kunskap: Hon var tillräckligt gammal för att veta hur hon skulle göra för att inte tugga på håret.
- Förmåga: Vi visste att hon var kapabel att låta bli att tugga på håret. Det fanns många tillfällen då hon inte gjorde det.
- Förstärkning: Vi låg redan i ordentligt med både positiv och negativ förstärkning.
Så varför kunde vi inte få henne att sluta?
En dag berättade min dotter att hon verkligen skulle vilja låta håret växa så att det blev ”jättelångt, som Rapunzels”.
Då gick det upp ett ljus för mig.
Vi hade närmat oss förändringen genom det vi själva ville för henne. Hennes vilja att göra förändringen, insåg jag, handlade om att få Rapunzel-hår.
Medan vi pratade sa jag därför till henne: ”Vet du, om du vill ha Rapunzel-hår så måste du sluta tugga på håret. Rapunzels hår är långt runt om. Och om du fortsätter att tugga på det kommer mamma att bli tvungen att klippa av det, så att det ser okej ut med allt det korta.”
Jag såg hur hon förstod. Det här var den saknade pusselbiten. Hon drömde om att se ut som Rapunzel, och nu visste hon att det inte skulle gå om hon inte slutade tugga på håret. Sedan krävdes det bara några få förstärkningstillfällen för att påminna henne om att sluta tugga.
Jag är medveten om att Rapunzel kanske inte direkt är en utlösande faktor för byggarbetare. Men vilka Rapunzel-ögonblick har ni hos er? Missar du viktiga möjligheter till kommunikation om medvetenhet och vilja för den personal som du leder?
Har du erbjudit tillräckligt mycket utbildning, tillräckligt lång tid innan förändringen (kunskap)? Har personalen kunnat visa att de klarar att genomföra förändringen (förmåga)?
Till sist, har du en plan för både positiv och negativ förstärkning?
ADKAR är ett verktyg som är enkelt att börja använda, och det kan ge otroliga, omedelbara fördelar medan du jobbar med planerade förändringar på ditt byggföretag.
Kom ihåg: Oavsett om det handlar om stora eller små förändringar måste ledare i byggbranschen kommunicera och hantera processen utifrån ett individuellt perspektiv. Vad skulle kunna motivera respektive roll i ditt team att genomföra förändringen?
Var uppmärksam på individens medvetenhet, vilja, kunskap, förmåga och förstärkning – och led förändringen med dessa teman i fokus.
