Illustration av Dalbert Vilarino
En byggarbetsplats kan vara föränderlig och kaotisk. Dagsschemat är i ständig förändring och är beroende av bra väder, att material levereras i tid och en hel armé av underleverantörer som arbetar separat men ändå tillsammans och i vanskliga situationer.
”I en perfekt värld fungerar det som en väloljad maskin”, säger Chad Czerwinski, platschef på Pepper Construction Group i Illinois. Men så blir det inte alltid. Misstag görs, bollar tappas och med tanke på hur mycket pengar som står på spel bubblar konflikter upp till ytan. ”En av de svåraste sakerna är helt enkelt att få alla att leka snällt i sandlådan”, säger Chad.
Och om det uppstår dagligt gnabb, eller om långvariga fejder dröjer sig kvar, kan de där mellanmänskliga konflikterna ofta bli till något mer än bara små irritationsmoment. De kan leda till olyckor, minskad produktivitet, frånvaro, hög personalomsättning och i vissa fall även dyra rättstvister och förlikning.
Alla meningsskiljaktigheter går inte att undvika. Men det går att mota många av dem i grind om man som ledare visar prov på mjuka färdigheter, som förmågan att lyssna och samarbeta, och att skapa en kultur som uppmuntrar samarbete.
”Konflikter mellan människor påverkar allt – inte bara de som är inblandade i konflikten, utan också andra som dras in”, säger Kimberly Prescott, vd och grundare av Prescott HR, en personalrådgivningsfirma i Maryland. ”Det blir en snöbollseffekt.”
Hur problem blir till tvister
Bråk på arbetsplatsen kostar mycket pengar, oavsett bransch. I en rapport från CCP Global Human Capital uppskattades amerikanska arbetsgivares kostnader för konflikthantering under 2008 uppgå till 359 miljarder US-dollar (drygt 3 biljoner kronor). Detsamma gäller i byggbranschen, enligt en rapport av Julie L. Brockman, docent vid School of Human Resources and Labor Relations på Michigan State University.
Brockman har analyserat 41 konflikter på byggarbetsplatser och funnit att den genomsnittliga kostnaden för varje händelse uppgick till nästan 11 000 dollar (drygt 90 000 kronor) och krävde i genomsnitt 161 timmar, eller ungefär 20 arbetsdagar, för att hantera.
Konflikterna brukar inte startas av något brushuvud, konstaterar Julie. De utlösande faktorerna för tvister var ofta säkerhetsfrågor, saknad utrustning, samordning mellan hantverkare eller betänkligheter kring yrkesskicklighet, till exempel. Frustration över systemet gjorde sedan att det slog gnistor mellan arbetarna.
”Konflikter startar ofta när man har ett problem att lösa”, säger hon. ”Det är när det blir personligt som problemet blir till en konflikt.”
När Julie pratar informellt med människor i byggbranschen om vilka färdigheter som skulle kunna göra byggarbetsplatserna bättre säger hon att två mjuka färdigheter – kommunikation och social förmåga – vanligtvis nämns bland de fem främsta. Men det investeras sällan i utbildningsprogram som skulle kunna odla de här förmågorna. ”Delvis beror det på de låga vinstmarginalerna – det är hård konkurrens i branschen”, säger hon. ”Så man måste verkligen välja noga vad man ska fokusera på.”
Mjuka färdigheter skiljer sig från hårda färdigheter, till exempel certifieringar eller kunskaper om mekanik, som oftast anges i arbetsbeskrivningen. Mjuka färdigheter omfattar istället sådana egenskaper som säger något om hur en individ förhåller sig till andra. Det handlar till exempel om öppenhet, kritiskt tänkande, problemlösning, organisationsförmåga, effektiv kommunikation och – kanske viktigast av allt – empati.
Det här är vanligtvis medfödda egenskaper som är svåra att lära ut, säger Kimberly Prescott. Men det är inte omöjligt. ”Jag tror att det går att främja de styrkor som människor har”, säger hon.
Här är fyra sätt att bygga arbetsplatser där mjuka färdigheter främjas och tvister kan avvärjas innan de blir till konfrontationer – och börjar kosta pengar.
Börja på rekryteringsstadiet
Vissa jobb kräver aktivt lyssnande, uppmärksamhet på detaljer och förmåga att fokusera. Andra kräver kreativitet, lagarbete och samarbete. Enligt Kimberly Prescott bör man i en arbetsbeskrivning ta upp både de hårda och de mjuka färdigheter som krävs. Och under anställningsintervjun bör man inte bara fråga de sökande om sig själva – berätta också hur företaget fungerar och vad man förväntar sig av sina medarbetare.
”Ju mer information du ger, desto mer introspektiva kan de sökande vara när de funderar på om de tror att jobbet, utifrån vad de vet om sig själva, skulle passa dem bra”, säger hon.
Ange tonen uppifrån och ner
På en byggarbetsplats för ett par år sedan stötte Eugene Mason III, platschef i Illinois, på en lastbilschaufför som skulle leverera något. ”Han tog mig åt sidan och sa: ’Hördu, hur tusan kommer det sig att den här byggarbetsplatsen känns så lugn? Jag har aldrig kört in på ett sådant ställe förut’”, minns Eugene. ”Det tyckte jag var konstigt … Den är väl som alla andra byggarbetsplatser. Ett litet helvete. En levande mardröm – för det är ju byggbranschen!”
Skillnaden är enligt Eugene att han inte leder med inställningen att det är han som bestämmer. Han uppmuntrar istället kommunikation och respekt. Han välkomnar åsikter från andra i projektet, så att alla känner ett delat ansvar för det. Och han sätter tempot tillsammans med förmännen, så att samma ton sipprar ner till alla andra.
”När man kommer in som platschef och bara kör över alla med hårdstyrning, då stänger de in sig i sina egna silor”, säger Eugene. ”Så jag upprättar redan från början en miljö med respekt och kommunikation.”
Leta efter problemområden
Julie L. Brockmans forskning visar att meningsskiljaktigheter oftast uppstår på grund av problem med processerna på byggarbetsplatsen. Sådana konflikter löser man bäst snabbt och tillsammans med de personer som var inblandade från början. Leta därför efter sådana områden där de där första utlösarna – till exempel säkerhetsfrågor, problem med utrustning eller schemaläggning – dyker upp, och hitta sätt att åtgärda dem.
På stora byggarbetsplatser kan platschefen inte vara med överallt och se varje dispyt när den dyker upp, så det är viktigt att medarbetarna lär sig att identifiera dem, säger Julie. Om det inte går att ordna ett utbildningsprogram kan man dela med sig av tips under vanliga säkerhetsgenomgångar. ”Ta fem minuter till att prata om hur en konflikt kan sprida sig och vad man ska vara uppmärksam på”, säger hon.
Rådgivning, mentorskap och förtroende
När tvister uppstår behöver man prata. Och ledare måste visa varför just deras metod ger ett bättre resultat, säger Chad Czerwinski. När han ska hantera meningsskiljaktigheter håller han sina känslor under kontroll, sätter på sig pokeransiktet och lyssnar. ”Man måste göra det på ett sätt som visar den andra personen att det här inte bara är ett bättre sätt att göra något på, utan att det också kommer att hjälpa den personen att få vad hen vill ha”, säger han. Förtroende är också väldigt viktigt, säger Chad. ”Om de som jobbar med och för mig känner att jag litar på dem så tror jag att det påverkar alla aspekter av vad de gör”, säger han. ”Det påverkar deras vilja att göra en extra insats och fortsätta att göra sådant som de sätter värde på. Det tror jag är en förmåga som är väl värd att odla hos alla.”
