Förändringsledning och anammande av ny teknik

Vilken roll spelar ledare i byggbranschen när ny teknologi ska införas?

Ledare och chefer spelar en specifik och praktisk roll för förändringsarbetet, särskilt när det handlar om att införa ny teknologi
Share on facebook
Share on linkedin
Share on twitter
Share on email

Illustration av Rae Scarfó

Chefer leder människor, men kan ibland glömma bort att leda sin personal genom förändringar. Som chefer ansvarar vi för att leda människor fram till en förändring och ställa krav på att de ska anamma de nya metoderna. Men det här fungerar inte alltid så bra som vi skulle vilja, för som vi diskuterade i vår senaste artikel är förändring något individuellt.

Varför spelar ledare i byggbranschen en så stor roll vid tillämpningen av ny teknologi? Och vad måste de se till att göra för att ge sina team ordentligt stöd genom förändringen?

Chefer spelar en viktig roll. De hjälper till att bygga upp stöd för ett initiativ inom sina team, de arbetar för att uppfylla personalens behov, de befinner sig närmast den plats där förändringen sker och de utgör frontlinjen i företagets arbete med att hantera och motverka motstånd. Som chef jobbar man också med att bygga upp de anställdas förtroende. Om du som chef stöder en förändring och personalen litar på dig är chansen större att du uppnår en hög införandegrad.

Hur kan du som chef bli en effektiv ledare när saker förändras? Följande är några saker som du kan fokusera på:

Kommunicera: Chefer är de mest lämpliga avsändarna av kommunikation. Om ditt företag har meddelat en ny förändring ska du se till att följa upp den med ditt team, kanske också med enskilda individer i teamet. Kommunicera till ditt team vad du tycker är spännande med förändringen. Hjälp dem att förstå vad de kan tjäna på att anamma den, och vilka riskerna är om de inte gör det. Understryk affärsnyttan med förändringen: varför de bör delta i den, varför den sker och andra relevanta detaljer.

Förespråka: Ledare måste föregå med gott exempel och leva som de lär. Personalen märker snabbt om chefen inte själv är med på förändringen. Om du själv inte är villig att göra övergången, varför ska då de göra det? Var proaktiv när det gäller att få fram information om förändringen. På så sätt kommer du att vara redo att svara på frågor från personalen. 

Det stärker personalens förtroende för dig som chef, och kan kännas lugnande för de som känner sig oroliga. Om du inte vet svaret fortsätter du att vara positiv och talar om att du ska ta reda på det och återkomma.

På tal om att vara positiv bör du vara noga med att prata om förändringen i positiva ordalag – även om du fortfarande har egna reservationer. Som chef måste du gå igenom din egen förändringsprocess. Om du inte riktigt är övertygad ännu, och kommunicerar det till din personal, kommer de förmodligen inte heller att bli övertygade. Gå igenom dina frågor eller reservationer med din chef eller jämbördiga kollegor, men ha en positiv attityd inför ditt team.

Ge stöd: Varje förändring som ditt företag introducerar kommer oundvikligen att (tillfälligt) sänka produktiviteten.  Som chef är det ditt jobb att hjälpa de anställda att engagera sig i förändringen. Tänk tillbaka på ADKAR – var kan det hända att dina anställda har fastnat? Är det viljan som är just deras hinder? Eller behöver de kanske annan eller bättre utbildning (ett kunskapshinder)? Var och en måste göra övergången på sitt eget sätt och ta sin egen tid. Chefens uppdrag är att coacha och hjälpa dem.

Anslut: Du befinner dig i frontlinjen och kan ta pulsen på din personal och deras känslor inför en ny förändring. Saknas det något i projektteamet? Här kan du fungera som sambandsperson och rapportera till din kontakt i projektet om att det är något som inte riktigt fungerar, oavsett om det handlar om budskapet eller utbildningen. Utgå inte från att dina anställda kommer att ge feedback – de kommer förmodligen inte göra det. Det är mer troligt att de kommer att prata om det informellt, och därmed skapa ännu större motstånd mot förändringen bland sina arbetskamrater.

Hantera motstånd: Motstånd mot förändringar är normalt. Men ett ihållande motstånd utgör ett hot mot att lyckas med förändringen. Det vi accepterar är i slutändan det vi främjar. Att låta en anställd ständigt motsätta sig en förändring skickar bara signaler om att hen kan motsätta sig även framtida förändringar.

Det finns tre sätt att jobba igenom hanteringen av motstånd:

Förebyggande hantering: Tillämpa principer för förändringsledning genom hela utformningen och tillämpningen av projektet. Genom ett effektivt förändringsarbete i projektteamet kan motstånd motverkas direkt när det uppstår.

Proaktiv hantering: Försök att redan i förväg identifiera var du kommer att stöta på motstånd och från vem. Hur kan du förekomma det och hjälpa den anställde att göra övergången innan motståndet blir ett problem och hindrar projektet och personen från att lyckas? 

Reaktiv hantering: Svara och reagera när du ser att det finns motstånd. Kom ihåg att motstånd är en normal reaktion på förändring. Avsikten är inte att straffa någon för att de inte vill förändras, utan att förstå var de har fastnat och försöka hjälpa till med övergången.

Människor reagerar olika på förändringar och det är chefens jobb att hjälpa dem igenom övergången. När allt fler förändringar införs har chefen ett viktigt uppdrag att hjälpa personalen att navigera i allt det nya. 

Som chef har man många hattar i ett företag, men den allra viktigaste är att leda människor. Underskatta inte vikten av att leda människor genom förändringar. Genom att hjälpa din personal genom övergången till ett lyckat införande, oavsett om det handlar om teknologi, processer eller något annat, måste du som chef och ledare skapa en mer positiv miljö och stärka personalens förtroende.

Se hur enkelt det kan vara att bli digital. Påbörja resan med Bluebeam.