Hantera förändring vid övergång till digitalt arbete

Att skynda långsamt och låta användarna vänja sig i god tid, samt att införa små förändringar bit för bit, har gjort övergången till digitalt arbete enkel – till och med för de mest skeptiska.
Share on facebook
Share on linkedin
Share on twitter
Share on email

Anläggningsförvaltarna på Northern Arizona University stod inför ett problem som är vanligt inom modernt byggande: man drunknade i papper.

Universitetet hade vuxit och förändrats genom åren, men det hade inte processerna för planering och granskning. Granskningar och godkännanden gick långsamt och var tungrodda med minst 50 intressenter som måste ge sitt godkännande. Detta ledde till kraftiga förseningar av universitetets 150–200 projekt varje år, från mindre renoveringar av föreläsningssalar till konstruktion av större byggnader.

Projektledaren Andrew Iacona i NAU:s grupp för planering, design och konstruktion förstod att han behövde ha en plan för att komma till rätta med kulturen och systemet kring planering.

”Det fanns en förväntning om att folk skulle komma när de hade tid, ta en titt på planerna och skriva sina kommentarer på dem”, säger Andrew när han ska beskriva den tidigare processen för granskning och godkännande. ”Det var alltid någon logg som saknades. Folk skrev inte alltid sina kommentarer på planerna, utan skickade dem med e-post till projektledaren … det fanns mycket som behövde rättas till.”

Övergången till Revu

Andrew Iacona valde Revu som en gemensam plattform där planer och kommunikation kunde hanteras med Studio-sessioner.

”Vi visste att vi ville bli mer effektiva”, säger Andrew. ”Vi behövde en mer hållbar process, som var mer konsekvent och effektiv. Vi behövde bli mer organiserade.” Andrew och hans team ritade en slags karta över värdekedjan för den befintliga pappersprocessen och hur den nya processen skulle se ut i digitalt format på alla områden där samarbete skulle ske i Bluebeam. ”Redan från början fick vår process ett mycket större värde”, säger han.

Men Andrew visste också att det inte skulle bli så enkelt att förmå alla intressenter och teammedlemmar att jobba i Revu. ”Det största problemet”, menar han, ”är det motstånd som människor har mot förändringar. Att känna motstånd mot förändringar är helt naturligt.”

Andrew säger att han visste att det skulle vara nödvändigt att få med sig alla på förändringståget, men att man måste ta hänsyn till att ”vissa av medlemmarna av anläggningsförvaltningsteamet på NAU hade suttit på sina befattningar i 20 år”. Andrew bestämde sig därför för att tänka långsiktigt. Han sålde in övergången till Revu till anläggningsteamen under tre månader innan de skulle bli tvungna att börja använda det den 1 oktober.

”Man måste först kommunicera och skapa en medvetenhet om behovet av förändring”, säger Andrew, ”för ju mer man hör talas om någonting redan tidigt och konsekvent, desto mer kommer man att acceptera det när man faktiskt måste vidta åtgärder eller införa det.”

Kort sagt fick teammedlemmarna möjlighet att gå med tidigt och vänja sig; de fick även regelbundna påminnelser.

Andrew bad dessutom teamets entreprenörer att komma in och demonstrera hur de använde Revu. ”Vi vände oss till många av våra hantverkare och bad dem komma in och föreläsa för våra användare om hur de använder Bluebeam”, säger Andrew. ”De fick förklara alla fördelar som de har fått genom att rulla ut Bluebeam i någon form på byggarbetsplatsen.”

Skynda långsamt med förändringar

När det gäller utbildning inledde Andrew med självstudieresurser och skrivna processmanualer, och övergick sedan till en ”utbilda utbildaren”-metod. Andrew Iacona installerade Revu i NAU:s egna datalabb och höll sedan tre korta labbar för nya användare. Till en början behövde de bara titta på när Andrew arbetade på plattformen innan de själva deltog i en ledd övning. I den sista fasen förväntades teammedlemmarna arbeta på plattformen på egen hand.

För att minimera utbildningsbehovet och risken för fel lärde Andrew bara ut tre av markeringsverktygen till granskarna. Det kan verka som en strikt begränsning, men Andrew anser att ”för konsekvensens skull behöver våra plangranskningar vara ganska rena och enkla … de blir lite lättare att införa då.”

Ingen behövde kunna allt i Revu, men alla måste kunna öppna en plan och kommentera den.

Andrew Iaconas arbete tog många månader, men det var ett medvetet val för att han skulle få tillräckligt med tid på sig att jobba med de personer som han visste var de viktigaste – de mest skeptiska.

”När människor står inför en förändring reagerar de först med att tänka på sådant som gäller dem själva – vad betyder det här för mig?”, säger Andrew. ”Man måste alltså skräddarsy sin strategi och anpassa den specifikt till olika personers behov. Det går att göra förändringen mer populär genom att koppla den till andra frågor som människor bryr sig om. Man måste nå fram till personens önskan om att slippa förlora, snarare än att vinna.”

Det är en sak att ändra på en plan, men en helt annan att förändra en hel kultur och planeringsmetodik. Andrew Iacona visste att Revu enbart skulle fungera om hans kollegor på NAU var villiga att använda det, så han tog sig ordentligt med tid, satte upp realistiska mål och fokuserade på problemet.

Nu har Andrews arbete betalat sig – och det har han svart på vitt på i form av siffror.

”Vi har hållit 128 plangranskningar sedan starten den 1 oktober”, säger Andrew. ”Jag kommer inte ihåg exakt hur många kommentarer det rör sig om, men det är minst tusen.”

Andrew säger att hans nästa plan är att få alla att börja använda Studio-sessioner – komponenten för molnbaserat samarbete i Revu – så att de kan diskutera sina markeringar i realtid.