Illustration av FOES Artlab
De årliga utvecklingssamtalen är en gammal tradition i företagsvärlden. De innebär en möjlighet för chefer att sätta sig ner med sina medarbetare och utvärdera deras arbete, sätta upp nya mål för det kommande året och prata om långsiktig karriärutveckling.
Men eftersom utvecklingssamtalen är formella kan de också vara krävande – cheferna och deras direkt underställda medarbetare måste gå ifrån sina dagliga uppgifter och gräva i det som har varit bra och dåligt under året som gått. Och sedan är det förstås allt pappersarbete som normalt följer på den formella resultatutvärderingen – vid årets slut brukar chefer och ledare drunkna i administration.
För en del medarbetare – och ledare – är hela processen allt annat än uppmuntrande. Gallup rapporterar om en undersökning som visar att de traditionella utvecklingssamtalen faktiskt minskar arbetarnas produktivitet i ungefär 30 % av fallen. Och i en Gallup-undersökning från 2019 var det bara 14 % av de anställda som helt höll med om att utvecklingssamtal leder till någon förbättring av det faktiska resultatet.
OCKSÅ PÅ BUILT:
Men det betyder inte att medarbetarna inte värdesätter feedback. Faktum är att de vill ha mer feedback, oftare. Och när de får det presterar de bättre. Gallup upptäckte också att när chefer erbjuder feedback varje vecka, istället för bara genom årliga utvecklingssamtal, är medarbetarna tre gånger mer benägna att göra ett utmärkt arbete, och nästan tre gånger mer benägna att engagera sig på jobbet.
Det traditionella utvecklingssamtalet som prestationsutvärdering kan vara extra svår att lyckas med – och få ut något av – i byggbranschen, där en stor del av arbetsstyrkan är uppdelad mellan kontor och byggarbetsplatser. Dessutom är det troligt att man inte bara anlitar ett enda företag, utan en rad olika underleverantörer och hantverkare för varje specifikt jobb.
Till sist gör det hektiska och höga tempot på de flesta byggarbetsplatser att det inte finns så mycket koncentrerad tid då projektledare och chefer kan ha djupgående samtal med varje medarbetare om hens resultat. Det gör det årliga utvecklingssamtalet opraktiskt.
Brett Walsh, Executive Vice President of Human Resources and Organizational Development på Graycor, ett nationellt byggföretag i USA, ser regelbunden feedback – både beröm och kritik – som avgörande för affärstillväxten.
”Vår förmåga att växa och utveckla verksamheten är helt beroende av vi har duktig personal som är beredd att ta steget in i en ny roll”, säger Brett. ”Så om man inte ger personlig feedback om den aktuella arbetsrollen blir det svårt för personen att lyckas på sitt nuvarande jobb. Och personen får ännu svårare att visa sin potential för att göra bra ifrån sig på nästa jobb.”
Om man dessutom väntar ett helt år med att ge feedback kommer de anställda inte att ha en aning om hur det går för dem. ”Det finns ingen bättre plats för lärande än på jobbet”, säger Brett. ”Att erbjuda feedback och coachning och förstärka det rätta beteendet så fort man ser det – det är beteendevetenskap på grundläggande nivå.”
Samtidigt är det inte alltid så lätt att fira framgångar och notera misstag när det är hektiskt på byggarbetsplatsen och tidsschemat är pressat. Här är några tips från proffs inom byggande och personalarbete på hur man delar med sig av både bra och dåligt.
Undvik inte det som är dåligt
Få människor tycker om att behöva förmedla dåliga nyheter. Men medarbetare kan inte utvecklas om de tillåts göra samma misstag om och om igen. Och i en kultur som byggbranschens, där mjuka färdigheter kan vara en bristvara och gap och skrik är vanligare, är det viktigt att tänka noga på hur man kommunicerar.
Här är tre strategier för att framföra kritik:
Lyssna efter ursäkter och orsaker – och observera skillnaden
När man inleder ett samtal öga mot öga bör man utgå ifrån att medarbetaren försöker göra sitt bästa och förstå att hen förmodligen är nervös, säger Ashley Cox, grundare och CEO för HR-konsulten SproutHR. När samtalet kommer igång bör man lyssna efter ursäkter och orsaker.
Om en medarbetare ofta kommer för sent till jobbet kan ursäkten vara att hen inte kommer upp ur sängen i tid. I så fall bör chefen hjälpa medarbetaren att hitta sätt att ta eget ansvar, säger Ashley.
Men om medarbetaren hela tiden kommer senare än starttiden klockan nio för att barnens skola inte öppnar förrän klockan nio, så är det en orsak och inte en ursäkt. Det är värt att diskutera och försöka hitta en lösning på, säger Ashley. Om man vill ha engagerade och nöjda medarbetare är det viktigt att se till hela människan. ”Om du verkligen tar hand om personalen så kommer personalen att ta hand om ditt företag”, säger hon.
Banna inte
Wes Guckert, vd och CEO för trafikteknikföretaget The Traffic Group, lånar metoder från parterapi när det gäller att hålla utvecklingssamtal. Istället för att banna medarbetaren inleder han ett samtal om hur han själv känner och hur medarbetarens beteende påverkar verksamheten.
”Man kan säga: ’För mig känns det som om du utnyttjar att jag accepterar att du ibland kommer några minuter sent. Det känns som om du kommer sent oftare och oftare’”, säger Wes. ”… det känns inte som att du håller din del av överenskommelsen.”
När man ramar in frågan på det här sättet är risken mindre för att medarbetaren hamnar i försvarsposition när man ska fundera ut nästa steg menar Wes.
Se möjligheter till lärande
Thomas Merritt, Regional Managing Director på projektrådgivningsföretaget Anser Advisory inleder tuffa samtal genom att ställa öppna frågor, till exempel om hur en medarbetare kunde ha hanterat en viss situation bättre. ”Det är mer en möjlighet till lärande, inte till skuldbeläggning”, säger han. ”Om det händer många gånger och beteendet inte förändras, då får man vara mer bestämd.”
Glöm inte bort det som är bra
När det gäller medarbetares engagemang och att behålla personal är det också viktigt att uppmärksamma ett bra arbete, säger Ashley Cox.
Om du ger positiv feedback får medarbetarna veta att de gör ett jättebra jobb och att de är på väg att uppnå sina mål, säger hon. Det behöver inte vara svårare än att ge någon en klapp på axeln, berätta det på ett veckomöte med teamet eller till och med lägga upp utmärkelser i företagets sociala medier.
”Det enklaste är alltid att göra det i stunden och att helt enkelt säga vad man verkligen känner”, säger Ashley. ”Om du känner dig tacksam, säg då det. Om du känner dig lättad, säg det. Det handlar om mänsklig anknytning.”
Allt handlar om människor
Formella utvecklingssamtal kan fortfarande vara till nytta, säger Ashley. De ger arbetsledare en möjlighet att prata med medarbetarna om företagets mål och hur individen har gjort skillnad. Om de hålls en gång om året eller en gång i kvartalet beror på företaget.
Graycor har till exempel infört en plattform för resultatutvärdering och lärande där man spårar mål och andra riktmärken för de anställda. Arbetsledare uppmuntras att kolla hur det går för medarbetarna var tredje till fjärde månad – eller när det behövs. ”Våra mest framgångsrika chefer med de högst presterande teamen använder plattformen regelbundet med gott resultat”, säger Brett Walsh.
Han menar att när det gäller att ge feedback till en annan person handlar det inte så mycket om de system som används utan om de personer som framför budskapen.
”Det är lättare att ta emot feedback från någon som är öppen med sina egna brister och sårbarheter, och att man kan lita på budskapet och att det grundar i någonting positivt och välmenande”, säger han. ”Inte: ’Du måste bli mer som jag, för jag kan allt.’ De som pratar på det sättet blir inte långvariga här.”
