Illustration af Rae Scarfó
Forestil dig: En ændring er på vej. Du planlægger som leder i en byggevirksomhed din kommunikation og har vedhæftet supplerende materiale og ofte stillede spørgsmål. Distributionslisten er klar.
Det kan måske endda se sådan ud:
“Fra (indsæt dato) vil vi gå over til (indsæt ændring). Vedhæftet finder du flere oplysninger relateret til dette samt svar på de spørgsmål, du måtte have.”
Men når din dato er passeret, hvad var så din succesrate? Det er sandsynligt, at nogle folk skiftede over, men du har sandsynligvis mange flere, der stadig bruger de gamle metoder. Hvorfor er det så svært at få alle opdateret på samme tid?
Det er fordi, at når det gælder forandring, uanset om det er implementering af en ny teknologi eller proces eller at bede arbejderne om at handle anderledes på en byggeplads, er det en individuel sag.
Hvad betyder det?
Det er ret almindeligt, at en virksomhed skærer alle over én kam, når det gælder om at gennemføre ændringer. Denne fremgangsmåde tager imidlertid ikke højde for hver persons individuelle behov, som er nødvendige for at foretage ændringen.
I årevis har jeg som ansvarlig for forandringsledelse brugt en proces med fokus på den enkelte til at gennemføre forandringer.
Denne proces, som er skabt af Prosci og kaldes ADKAR, repræsenterer fem faser, som hver person skal gennemføre, når de bevæger sig gennem en given ændring.
De fem faser – og deres mål – er:
- Awareness (opmærksomhed): Hver enkelt person skal forstå, hvorfor ændringen er nødvendig.
- Desire (ønske): Hver enkelt person skal vælge at engagere sig i forandringen.
- Knowledge (viden): Hver enkelt person skal forstå, hvordan ændringen skal ske.
- Ability (evne): Hver enkelt person skal bevise, at vedkommende er kompetent til at foretage ændringen.
- Reinforcement (forstærkning): En persons adfærd skal forstærkes, for at den vil fortsætte.
Når jeg arbejder med et team, der ønsker at gennemføre en ændring, vil jeg ofte referere til hvert trin i ADKAR, og vi vil brainstorme, hvad beskederne for hvert trin kan indeholde. Det er vigtigt at bemærke, at ADKAR er en lineær proces. Du kan f.eks. ikke springe over trinnet “awareness” og forvente, at en person hopper direkte videre til “desire”.
En del af grunden til, at folk vælger at engagere sig i ændringen, vil være det faktum, at de forstår, hvorfor de i første omgang skal foretage ændringen.
Gør forandring personlig
Lad os illustrere dette med en praktisk – og personlig – anvendelse.
For fem år siden, da min datter var omkring 3 år, havde min mand og jeg utroligt svært ved at få hende til at stoppe med at tygge i sit hår. Hun tog fat i de forreste totter af sit hår, og de endte med at blive tygget af, så den del af hendes hår kun gik til hendes mund.
Det var utroligt frustrerende. Min mand og jeg prøvede alt, hvad vi kunne – troede vi.
OGSÅ I BUILT:
Vi fortalte hende, at det ikke var godt for hende at tygge i sit hår (awareness). Vi fangede hende, når hun gjorde det, og omdirigerede adfærden og bad hende om ikke at tygge i håret – for husk, det er ikke godt for dig eller dit hår (reinforcement).
Vi blev endda så desperate, at vi puttede en lille smule pebervand i hendes hår for at afskrække hende fra adfærden.
Intet virkede.
Det var lige omkring det tidspunkt, hvor jeg afsluttede min Prosci-certificering og lærte, at ADKAR-teknikken kan bruges til at guide alle gennem en forandring, ikke kun mine forretningskolleger. Så jeg satte mig ned og begyndte at vurdere min datters adfærd med mine ADKAR-briller på.
- Awareness: Hun vidste helt sikkert, at vi ikke var interesserede i, at hun tyggede i sit hår.
- Desire: På dette tidspunkt antog vi, at hun ønskede det samme som os. Det er ikke godt at tygge i håret. Det er uhygiejnisk, og det gør håret ulækkert og vådt. Det burde være en god grund til at stoppe, ikke?
- Knowledge: Hun var gammel nok til at vide, hvordan hun skulle undgå at tygge i sit hår.
- Ability: Vi vidste, at hun var i stand til ikke at tygge i sit hår. Der var masser af øjeblikke, hvor hun ikke gjorde det.
- Reinforcement: Vi var allerede meget aktive på dette område, både positivt og negativt.
- Så hvorfor kunne vi ikke få hende til at stoppe?
En dag nævnte min datter for mig, at hun virkelig gerne ville have langt hår. “Superlangt, ligesom Rapunzel”.
Pludselig var der noget, der klikkede for mig.
Vi greb denne ændring an med vores ønske for hende. I det øjeblik indså jeg, at hendes ønske om at foretage denne ændring var at få Rapunzel-hår.
Så da vi talte sammen, sagde jeg til hende: ”Du ved godt, at for at få Rapunzel-hår, bliver du nødt til at stoppe med at tygge i dit hår. Alt Rapunzels hår er langt. Og hvis du bliver ved med at tygge i det, bliver mor nødt til at klippe det, så det ser ok ud med alle de korte totter”.
Du kunne se erkendelsen komme over hende. Dette var den manglende brik i puslespillet. Hendes drøm var at ligne Rapunzel, og nu vidste hun, at det ikke var muligt, hvis hun ikke kunne holde op med at tygge i håret. Det krævede meget få gange med forstærkning derefter at minde hende om at stoppe med at tygge.
Jeg er godt klar over, at “Rapunzel” ikke kommer til at være en stor drivkraft for “desire” for dine byggearbejdere. Men hvilke Rapunzel-øjeblikke har du? Har du overset nogle store kommunikationsmuligheder inden for “awareness” og “desire” med medarbejdere, som du er leder for?
Har du givet tilstrækkelig med undervisning i god nok tid før ændringen (knowledge)? Har medarbejderne kunnet bevise, at de kan foretage ændringen (ability)?
Og endelig: Har du lagt planer for forstærkning, både positiv og negativ?
ADKAR er et værktøj, der er let at komme i gang med, og som kan give fantastiske umiddelbare fordele, når du gennemgår de ændringer, du planlægger at introducere for din byggevirksomhed.
Husk: Ved enhver ændring, stor som lille, skal ledere i byggebranchen kommunikere og styre processen gennem en individuel optik. Hvorfor vil hvert enkelt medlem af dit team være motiveret af ændringen?
Vær opmærksom på det individuelle niveau af “awareness”, “desire”, “knowledge”, “ability” og “reinforcement”, og håndter forandringen med disse temaer helt i front.
