Illustration af Kim Salt
Det er ingen hemmelighed, at byggebranchen er en af de sektorer, der hastigst udvikler sig i den globale økonomi. Takket være forandringer i hele branchen, herunder brugen af 3D-printere, modulær byggeteknologi og digital transformation, gennemgår byggeriet uden tvivl et af de mest dramatiske ryk siden den industrielle revolution.
Ifølge dr. Jack Dennerlein, medstifter af Harvard’s Center for Work, Health and Well–being, kan disse forandringer medføre en stigning i medarbejdernes nervøsitet. Medarbejdere, især dem med længere arbejdserfaring, er bange for, at teknologiens indvirkning på byggebranchen kan resultere i, at de sakker bagud. Det er undtagelsen snarere end reglen, at virksomheder gør et godt stykke arbejde med at tackle disse bekymringer på et organisatorisk niveau.
“Problemet er, at der er konkurrerende krav inden for organisationen,” siger Dennerlein. Et ønske om den øgede hastighed eller effektivitet i produktionen, der kommer med brugen af nye teknologier, kan blive bremset af ineffektiv kommunikation inden for en organisation, hvis medlemmer føler, at deres positioner er truet af en sådan hurtig ændring.
Hvordan kan branchen introducere teknologiske ændringer og samtidig minimere modstanden? Svaret, siger Dennerlein, er at fokusere på helheden.
Håndter arbejdspladskulturen
Når der indføres store forandringer på en arbejdsplads på grund af teknologiens indvirkning på byggebranchen, er det vigtigt, at virksomheder skaber sig et realistisk billede af, hvordan deres organisationer fungerer.
“I centrum ser vi på sociale tekniske systemer, som er den organisatoriske struktur for byggebranchen, og hvordan de påvirker medarbejdernes sundhed, sikkerhed og trivsel,” siger Dennerlein. “Vi ser på, hvordan arbejde organiseres, hvad kravene er til medarbejderne, og hvordan de understøttes af deres ledere – den sociale, tekniske og organisatoriske struktur.”
Kun ved at udvikle en nøjagtig fornemmelse af den unikke struktur og behovene på en bestemt arbejdsplads kan byggefirmaer begynde at foretage de store teknologiske og interpersonelle ændringer, som nutidens hurtigt udviklende branche kræver.
I begyndelsen, når man introducerer et nyt koncept eller en ny teknologi, anbefaler Dennerlein dog at udvikle en dybdegående forståelse af, hvordan virksomheden fungerer, og hvordan den foreslåede ændring imødekommer virksomhedens særlige behov.
“Hver virksomhed er forskellig i, hvordan den er struktureret: personligheden hos de mennesker, der arbejder der; de problemer, den står over for; hvad der fungerer, og hvad der ikke fungerer,” siger Dennerlein. “Så det er ikke helt retfærdigt at komme med en meget fastlåst løsning, selvom det måske er det, de ønsker. Man er nødt til at give dem noget, de kan tilpasse og opretholde på egen hånd.”
I stedet for at præsentere medarbejderne for et færdigt produkt – uanset om det er logistikken ved en teknologisk ændring eller en forandring i deres ansvarsområde og den firmastruktur, der opstår som resultat – skal medarbejderne involveres i beslutningsprocessen, så de føler sig personligt investeret i virksomhedens vækst.
Gør modstand mod forandring mindre
Harvards Center for Work, Health and Wellbeing har en meget specifik proces til vurdering af, hvilke ændringer der skal ske på en arbejdsplads, efterhånden som indvirkningen af nye teknologier rammer byggebranchen.
Selvom de problemer, det hjælper virksomheder med at løse, er forskellige og forekommer i virksomheder på alle niveauer – fra multinationale virksomheder til små firmaer – siger Dennerlein, at det altid starter med de samme spørgsmål til medarbejderne og de involverede.
“Vi taler om, hvad der er godt,” siger Dennerlein og forklarer, at hans firma altid stræber mod at gøre plads til, at medarbejderne kan hylde de positive aspekter ved deres arbejdspladser og fremhæve det, der fungerer i virksomhedens systemer og teknologier.
“Ved at tale om det, der fungerer,” fortsætter han, “får vi folk til at fokusere på det positive. Vi opfordrer dem til at fokusere på de ting, der fungerer, og føle sig stolte af deres bidrag til arbejdspladsen. Dette giver dem plads til at se en model, der fungerer, og forstå, hvordan de ændringer, vi sammen kommer til at lave, vil bidrage til at understøtte de positive aspekter ved, hvordan virksomheden fungerer.”
Når man lægger ud med det positive, vil medarbejderne forstå, hvordan deres bidrag til ændringerne vil støtte deres virksomheds sunde funktion, efterhånden som teknologi ændrer form på byggebranchen, men det viser også, hvordan den vil få indvirkning på deres egen daglige arbejdsoplevelse.
“Det skaber en dialog, hvor de kan udforske løsningerne og udforske ideer og udforske forståelsen af konceptet,” siger Dennerlein. “At fortælle, hvad der fungerer, giver dem nogle ideer til, hvordan man kan bygge på tidligere succeser.”
At fremhæve det positive, når man skaber forandring, hjælper også medarbejdere og ledelse med at føle en forbindelse som et team og med at forstå de måder, hvorpå de bevæger sig mod et fælles mål. Som Dennerlein udtrykte det, “når man skaber forandring, skal man ikke blot angribe sine svagheder – man skal bygge på sine styrker.”
Fokus på kommunikation
Den mest almindelige årsag til, at forandring forårsager stress hos medarbejderne, eller at der opstår tøven med en planlagt teknologisk forandring, er manglen på kommunikation i virksomheden. “Der findes så mange muligheder for, at kommunikationskæden går i stykker,” siger Dennerlein.
Især i multinationale virksomheder kan ændringer, der giver mening på lokalt niveau, give problemer, når de skaleres op på globalt plan, hvis ledelsen ikke har tænkt på den overordnede tilgang.
“I en multinational virksomhed vil man have steder med forskellige kulturer, og hvor forskellige problemer kan opstå – i Sydamerika vs. Nordamerika eller endda Texas vs. Massachusetts,” siger Dennerlein. Men disse problemer kan dukke op selv i mindre virksomheder, hvor virksomhedskulturen eller forventningerne til kommunikation kan variere mellem afdelingerne.
Når man indfører ændringer i en virksomhed, mener Dennerlein, at det er vigtigt, at ledelsen forstår frontlinjemedarbejdernes erfaringer og bekymringer.
“Uanset hvor stor en virksomhed er, er de nødt til at vide, hvordan der er at arbejde på gulvet,” siger Dennerlein. “En leder skal være i stand til at forstå, hvad der foregår på frontlinjen af deres organisation, og hvordan de beslutninger, de tager, kan påvirke alle under sig. Når de ændrer noget, skal de indse, at der er hele denne organisation, der vil implementere deres politik. De er nødt til at forstå, hvordan denne politik spredes gennem virksomheden som en helhed.”
For at skabe denne forståelse og effektivt implementere ændringer på en psykologisk og organisatorisk sammenhængende måde skal ledere lære at opfatte deres virksomhed som en helhed og forstå, hvordan sammenkoblet arbejdskraft og kommunikation skaber en produktiv atmosfære.
“Hele virksomhedens infrastruktur skal forstå, hvordan man er forbundet til medarbejderen i frontlinjen,” siger Dennerlein. “Når man gør det, skaber man en dialog. Man skaber et psykologisk sikkert rum, hvor medarbejdere kan kommunikere tilbage til ledere om, hvad ledernes beslutninger gør, hvordan det påvirker medarbejderne, og hvordan de er nødt til at håndtere det dag for dag.”
Kun ved at skabe denne sammenhængende forståelse kan en virksomhed effektivt gennemføre ændringer.
