Præstationsfeedback i byggebranchen

Hvordan byggeledere kan give medarbejdere feedback – god og dårlig

Det kan være svært for ledere at give feedback til medarbejdere om deres kortsigtede præstationer og langsigtede karrieremål. Her er nogle ting, der gør det nemmere.
Share on facebook
Share on linkedin
Share on twitter
Share on email

Illustreret af FOES Artlab

Årlige præstationsvurderinger er en traditionel praksis i erhvervslivet. De er en mulighed for, at ledere kan sætte sig ned med medarbejdere og evaluere deres arbejde, sætte nye mål for det kommende år og tale om deres langsigtede karrierevækst.

Men som en formel handling kan præstationsvurderinger også være drænende og trække ledere og deres underordnede væk fra daglige opgaver, når de ser tilbage over det seneste år for at overveje op- og nedture. Så er der selvfølgelig papirarbejdet, der traditionelt følger med den formelle præstationsstyringsproces og drukner ledere i arbejde ved årets udgang.

For nogle medarbejdere – og ledere – er hele processen demotiverende. Gallup rapporterede om en undersøgelse, der viste, at traditionelle præstationsvurderinger faktisk reducerede medarbejdernes ydeevne omkring 30 % af tiden. Og i en Gallup-undersøgelse fra 2019 var kun 14 % af medarbejderne meget enige i, at præstationsvurderinger førte til en forbedring af den faktiske præstation.


OGSÅ I BUILT:


Men det betyder ikke, at medarbejdere ikke værdsætter feedback. Faktisk vil mange gerne have mere af det, oftere. Og når de får det, klarer de det bedre. Gallup fandt også ud af, at når ledere tilbyder ugentlig feedback i stedet for kun årlige vurderinger, var der tre gange større sandsynlighed for, at medarbejdere blev motiveret til at udføre fremragende arbejde og næsten tre gange større sandsynlighed for at blive engageret på arbejdet.   

Udøvelsen af den traditionelle præstationsvurdering kan være endnu sværere at klare – og få værdi ud af – i byggebranchen, hvor en stor del af arbejdsstyrken er splittet op i kontorets og byggepladsens roller. Desuden vil ethvert specifikt job sandsynligvis ikke kun beskæftige en enkelt virksomhed, men et væld af underleverandører og håndværkere.

Endelig efterlader travlheden og det hæsblæsende tempo på de fleste byggepladser kun lidt fokuseret tid, hvor projektledere og ledere kan have dybdegående samtaler med hver enkelt medarbejder om deres præstationer. Det gør en præstationssamtale en gang om året upraktisk.

For Brett Walsh, vicedirektør for HR og organisationsudvikling for Graycor, et nationalt byggefirma, er det at give regelmæssig feedback – ros og kritik – nøglen til vækst i virksomheden.

“Vores evne til at vokse og udvide forretningen er fuldstændig afhængig af tilførsel af talenter, der træder ind i nye roller,” sagde Walsh. “Så hvis du ikke giver feedback til nogen i den rolle, de er i i dag, bliver det svært for dem at klare sig godt i det job. Og det bliver endnu sværere for dem at demonstrere, at de kan præstere godt i det næste job.”

Hvad mere er, hvis du venter et helt år med at give feedback, vil medarbejderne ikke vide noget om, hvordan de klarer sig. “Der er intet bedre sted at lære end på jobbet,” sagde Walsh. “At tilbyde feedback og coaching og forstærke de rigtige ting i det øjeblik, de ser det – det er adfærdsvidenskab for begyndere.”

Alligevel er det ikke altid let at fejre succeser og notere fejltrin på travle byggepladser og under deadlinepres. Fagfolk indenfor byggebranchen og talentudvikling delte nogle tips til at dele det dårlige og det gode.

Det dårlige: Det skal ikke undgås

De færreste nyder at skulle levere dårlige nyheder. Men medarbejdere kan ikke vokse, hvis de får lov til at begå de samme fejl over tid. Og i en kultur som byggebranchen, hvor bløde færdigheder kan være en mangelvare, og det er almindeligt at råbe og skrige, er det vigtigt at tænke over leveringen.

Her er tre strategier til at levere kritik:

Lyt efter undskyldninger og grunde – og bemærk forskellen

Gå ind i samtalen ansigt til ansigt, antag, at medarbejderen forsøger at gøre sit bedste, og forstå, at vedkommende sandsynligvis er nervøs, sagde Ashley Cox, grundlægger og administrerende direktør for SproutHR, et HR-konsulentfirma. Når samtalen begynder, skal du lytte efter undskyldninger og årsager.

Hvis en medarbejder bliver ved med at komme for sent på arbejde, ville en undskyldning være, at han eller hun ikke kan komme ud af sengen til tiden. I så fald bør lederen hjælpe vedkommende med at udforske nogle måder at tage personligt ansvar på, sagde Cox.

Men hvis medarbejderen bliver ved med at ankomme efter kl. 9, fordi barnets skole ikke åbner før kl. 9, er det en grund, ikke en undskyldning. Det fortjener en drøftelse og om muligt en løsning, sagde Cox. Hvis du vil kultivere engagerede og glade medarbejdere, er det vigtigt at se på det hele menneske. “Når du virkelig tager dig af dine ansatte, vil de tage sig af din virksomhed,” sagde hun.

Lad være med at vifte med fingeren

Wes Guckert, direktør og CEO for The Traffic Group, et ingeniørfirma indenfor trafikteknik, har lært noget af parterapeuter, når det kommer til at have præstationssamtaler. I stedet for at vifte med fingeren starter han en samtale med at tale om, hvordan han har det, og hvordan den enkeltes handlinger påvirker virksomheden.

“Det, du siger, er: ‘Jeg føler, at du udnytter, at jeg lader dig møde ind et par minutter for sent. Jeg føler, at du gør det mere og mere,” sagde Guckert. “… jeg føler, at du ikke overholder din del af aftalen.”

Når du formulerer spørgsmålet på denne måde, sagde Guckert, er medarbejderne mindre tilbøjelige til at være i defensiven, når I aftaler de næste trin.

Betragt dem som undervisningsmuligheder

Thomas Merritt, en regional administrerende direktør hos Anser Advisory, et projektrådgivningsfirma, indleder svære samtaler ved at stille åbne spørgsmål, for eksempel om hvordan en medarbejder kunne have håndteret en bestemt situation bedre. ”Det er mere en undervisningsmulighed; det handler ikke om at give nogen skylden,” sagde Merritt. “Hvis det sker adskillige gange, og adfærden ikke ændrer sig, bliver det mere normgivende.”

Det gode: Glem ikke at dele det

Når det kommer til medarbejderengagement og fastholdelse, er det også vigtigt at anerkende godt arbejde, sagde Cox.

At give positiv feedback fortæller medarbejderne, at de gør et godt stykke arbejde, og at de er på vej til at nå deres mål, sagde Cox. Det er så nemt som at klappe nogen på skulderen for godt arbejde i et privat øjeblik, annoncere det under et ugentligt teammøde eller endda slå anerkendelserne op på din virksomheds sociale medier.

“Det nemmeste er altid i øjeblikket og bare at sige, hvad du virkelig føler,” sagde Cox. “Hvis du føler dig taknemmelig, så fortæl personen, at du føler dig taknemmelig. Hvis du føler dig lettet, så fortæl vedkommende, at du føler dig lettet. … Det er den menneskelige forbindelse her.”

Det handler om mennesker

Formelle vurderinger kan stadig have deres berettigelse, sagde Cox. Det er en mulighed for supervisorer at have samtaler med medarbejdere om virksomhedens mål, og hvordan den enkelte gjorde en forskel. Om det er en gang om året eller en gang i kvartalet, afhænger af virksomheden.

Graycor har for eksempel implementeret en præstationsstyrings- og læringsplatform, der sporer mål og andre benchmarks for medarbejderne. Supervisorer opfordres til at følge op med medarbejdere hver tredje til fjerde måned – eller efter behov. “Vores mest succesrige ledere med de højest ydende teams bruger det regelmæssigt med stor succes,” sagde Walsh.

Walsh sagde, at hele ideen med at give feedback til en anden er, at det ikke handler så meget om de anvendte systemer som de mennesker, der leverer beskederne.

“Det er nemmere for en at modtage feedback fra en person, der er ærlig om sine egne mangler og sårbarhed, og at vedkommende kan stole på det budskab, og at det kommer fra et godt, sundt sted,” sagde han. “Ikke et ‘Du skal være mere som mig, fordi jeg har styr på det hele’. Folk, der taler på den måde, holder ikke længe her.”

Mentorskab i byggebranchen

Her er grunden til, at formelle mentorprogrammer er værd at bruge i byggebranchen.