Illustration von Lindsay Gruetzmacher
Durch die COVID-19-Pandemie mussten viele Unternehmen auf Remotearbeit oder ein hybrides Arbeitsmodell umsteigen – das gilt auch für die Baubranche. Während Zimmerleute und Maurer:innen weiterhin auf den Baustellen arbeiteten, schickten Unternehmen eine ganze Reihe anderer Mitarbeiter:innen – von Ingenieur:innen bis hin zu Gutachter:innen – ins Homeoffice.
Doch nun, da die Sicherheitsmaßnahmen allmählich wieder gelockert werden, möchten viele Arbeitgeber:innen, dass alle wieder zurück an ihren Schreibtisch und in die Konferenzräume zurückkehren. Ganz im Gegensatz zu ihren Mitarbeiter:innen. Laut einer kürzlich durchgeführten Umfrage des Professional-Services-Unternehmens PwC gaben rund 55 % der Befragten an, dass sie gerne mindestens drei Tage pro Woche von Zuhause aus arbeiten würden. Aus anderen Umfragen geht hervor, dass viele Arbeitnehmer:innen ihre Anstellung eher kündigen würden, als ins Büro zurückzukehren.
Diese Diskrepanz zwischen den Wünschen der Arbeitgeber:innen und Arbeitnehmer:innen veranlasst viele Angestellte dazu, sich nach einem neuen Arbeitsplatz umzusehen, erklärt Nicole Snelling, Senior Diversity Recruiter bei Ryan Companies, einem nationalen Bau-, Entwicklungs- und Designunternehmen.
Ryan Companies hingegen ermöglicht seinen Mitarbeiter:innen, von Zuhause aus zu arbeiten, wann immer dies möglich ist. Frau Snelling berichtet auch von den vielen Bewerber:innen, die ihre aktuellen Arbeitgeber:innen verlassen möchten, da diese nicht einmal ein hybrides Arbeitsmodell in Betracht ziehen.
In einer Branche, in der aktuell bereits 430.000 zusätzliche Arbeitskräfte benötigt werden, um mit der hohen Nachfrage Schritt zu halten, können sich die Personalverluste schnell summieren, so ein Bericht der Branchenorganisation Associated Builders and Contractors. Das ist der Hauptgrund, warum Bauunternehmen jetzt ernsthaft die Implementierung hybrider Arbeitsformen in Erwägung ziehen müssen, welche auch nach der Pandemie weiter bestehen werden.
„Sie sagen mir klipp und klar, dass sie nicht an ihren Arbeitsplatz zurückkehren möchten. Trotzdem werden sie von ihren Arbeitgebern dazu gezwungen, was ihnen überhaupt nicht gefällt“, fasst Frau Snelling zusammen. „Angesichts dessen, was wir während der Pandemie alles mitgemacht haben, ist hier unnötig viel Mikromanagement im Spiel. […] ‚Wir haben während der Pandemie doch gute Arbeit geleistet‘, höre ich von ihnen. Wenn Arbeitgeber das nicht erkennen und anerkennen können, werden sie Mitarbeiter verlieren, die dann zu uns kommen.“
Zurück in die Baustellencontainer
Der Gedanke an eine hybride Belegschaft – jenseits der Pandemie – ist für viele Arbeitgeber:innen schwierig. Sorgen um die Produktivität der Mitarbeiter:innen und um die Unternehmenskultur hindern sie daran, ein Umdenken zuzulassen. Umfragen zeigen jedoch, dass die meisten dieser Sorgen unbegründet sind.
Eine Mercer-Umfrage unter fast 800 Unternehmen ergab, dass 94 % der Arbeitgeber:innen eine gleichbleibende oder sogar gesteigerte Produktivität registrieren konnten, seit ihre Unternehmen auf Homeoffice umgestiegen sind. In einem Bericht über die Zukunft der Arbeit nach COVID-19 stellte die globale Unternehmensberatung McKinsey fest, dass 15 % bis 20 % der Zeit von Mitarbeiter:innen in der Baubranche für Aufgaben aufgewendet wird, die auch von Zuhause aus erledigt werden können.
Einige Arbeitgeber:innen sind der Meinung, dass die Arbeit im Büro spontane Unterhaltungen unter Kolleg:innen fördert, was bei der Arbeit im Homeoffice nicht der Fall wäre. Allerdings gibt es nur wenige Belege dafür, dass solche Interaktionen Unternehmen tatsächlich produktiver oder innovativer machen.
Laut Expert:innen sind Gutachter:innen, Planer:innen, Projektmanager:innen und Büroleiter:innen alles gute Kandidat:innen für Fern- oder Hybridarbeit. Einige von ihnen müssen zwar tatsächlich regelmäßig auf die Baustelle, doch da sie auch zuvor Außendienst und Bürodienst im Wechsel erledigt haben, gibt es keinen Grund, wieso sich ihr Büro in der Niederlassung des Unternehmens befinden muss.
Während der Wechsel zum Fern- oder Hybrid-Arbeitsmodell vielerorts weiter voranschreitet, werden für Expert:innen nun die Vorteile davon sichtbar (jenseits einer glücklicheren Belegschaft). Da sie nicht mehr auf kostspielige Niederlassungen angewiesen sind, können Bauunternehmen jetzt mehr Geld für ihre IT ausgeben, sodass sie damit wiederum die Arbeit außerhalb des Büros vereinfachen und ihre Effizienz steigern können.
So bieten beispielsweise Virtual-Reality-Tools Mitarbeiter:innen die Möglichkeit, den Projektfortschritt von ihrem eigenen Computer aus einzusehen. Und Drohnen helfen dabei, Inspektionen und Qualitätskontrollen aus der Ferne vorzunehmen.
Ideale Voraussetzungen für ein flexibles Arbeiten
Ein Arbeitsplatz, an dem hybrides Arbeiten nicht nur erlaubt, sondern willkommen ist, muss bewusst geplant werden, so Evelyn Lee, Senior Experience Designer bei Slack, einem Technologieunternehmen, das vor allem auf die Kommunikation am Arbeitsplatz ausgelegt ist, und Gründerin von Practice of Architecture, einem Unternehmen, das Architekturfirmen in Verwaltungsangelegenheiten berät.
Unternehmen benötigen unbedingt eine Technologie, die allen Beteiligten Zugriff auf die gleichen Tools ermöglicht wie den Mitarbeiter:innen in den eigenen Büros. Wichtig ist auch, dass Mitarbeiter:innen sowohl persönlich als auch aus der Ferne an Teammeetings teilnehmen können. Führungskräfte sollten zudem mit gutem Beispiel vorangehen und selbst auch einmal von zu Hause arbeiten.
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„Wenn Sie eine Richtlinie für flexibles Arbeiten haben, aber jeden Tag von 9 Uhr morgens bis 5 Uhr nachmittags im Büro arbeiten, dann zeigen Sie anderen damit implizit, dass man es in Ihrem Unternehmen nur zu etwas bringen kann, wenn man jeden Tag im Büro erscheint“, erklärt Frau Lee, die unter anderem Kurse für die Implementierung hybrider Arbeitsmodelle in Architekturbüros anbietet.
Angemessene Richtlinien
Natürlich können nicht alle Arbeitnehmer:innen die ganze Zeit von zu Hause aus arbeiten. Daher müssen Unternehmen bei der Ausarbeitung ihrer Richtlinien für hybride Arbeitsformen und Arbeit im Homeoffice sehr vorsichtig vorgehen, um keine Ungleichheiten zu schaffen und um Diskriminierungsklagen zu vermeiden.
Leanne Fuith, Associate Professor an der Mitchell Hamline School of Law der Hamline University in Saint Paul, Minnesota, und Expertin für Arbeitsrecht, empfiehlt die folgenden Schritte:
Achten Sie auf die Gleichberechtigung: Ihre Richtlinien dürfen sich nicht nachteilig auf eine bestimmte Kategorie von Mitarbeiter:innen auswirken, z. B. auf Frauen oder Farbige, so Frau Fuith. Sie rät außerdem dazu, einen Anwalt oder eine Personalexpertin zu beauftragen, um sicherzustellen, dass Ihre Richtlinien gut ausgearbeitet sind und die geltenden lokalen, staatlichen und nationalen Arbeitsgesetze einhalten.
Erstellen Sie präzise Stellenbeschreibungen: Die Zuständigkeiten der Mitarbeiter:innen sind oft nicht klar umrissen, besonders in kleinen Unternehmen. Frau Fuith empfiehlt, jede Rolle genau unter die Lupe zu nehmen, um sicherzustellen, dass sie mit der jeweiligen Stellenbeschreibung übereinstimmt. Wenn sie die Aufgaben einer bestimmten Tätigkeit detailliert beschreiben, können Arbeitgeber:innen dann auch besser erkennen, welche davon aus der Ferne erledigt werden können, und dies in den entsprechenden Richtlinien festlegen.
Seien Sie konsequent: Arbeitsplatzrichtlinien, die ein flexibleres Arbeitsmodell ermöglichen, erfordern laut Frau Fuith eine durchdachte Kommunikation. Das Führungsteam muss regelmäßig einen Überblick über seine Strategien und Erwartungen in diesem Bereich vermitteln. Leitende Angestellte sollten diese Botschaft dann aufgreifen und sie an kleinere Gruppen von ihnen unterstellten Mitarbeiter:innen weitergeben. Und die Personalabteilung muss dafür sorgen, dass die implementierten Richtlinien konsequent befolgt werden.
Frau Snelling von Ryan Companies erwartet zukünftig, öfter mit Jobkandidat:innen zu tun zu haben, die sich nach Unternehmen mit hybriden Belegschaften umsehen. Immerhin liegen für Arbeitnehmer:innen die Vorteile dabei nicht nur in den reduzierten Pendelzeiten.
Nachdem sie eine globale Gesundheitskrise miterlebt haben, ist vielen Arbeitnehmer:innen bewusster geworden, was ihnen im Leben eigentlich wichtig ist. Dabei haben sie herausgefunden, dass ihr aktuelles Unternehmen nicht mehr zu ihnen passt.
„Sie haben erkannt, dass ihre Werte nicht mit denen ihrer aktuellen Arbeitgeber übereinstimmen. Die Chefs können die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter nicht nachvollziehen. Sie kennen sie einfach nicht gut genug“, so Frau Snelling. „Also möchten sie ihre Energie, Motivation und gute Arbeit nicht mehr in ein Unternehmen stecken, das ihnen nicht zuhört und sich nicht für ihre Bedürfnisse interessiert. Glücklicherweise ist das in unserem Unternehmen anders.“
