Änderungsmanagement im Baugewerbe

Änderungsmanagement im Bauwesen: Warum die Beteiligung von Initiator:innen so wichtig ist

Der Begriff Initiator:in bezeichnet eine Person, die eine Änderungsinitiative unterstützt und fördert – die Qualität der Arbeit von Initiator:innen kann über Erfolg oder Misserfolg der Initiative entscheiden.
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Illustration von Rae Scarfó

Ich würde Sie ganz zu Anfang gerne bitten, an eine Umstellung zu denken, die vor Kurzem in Ihrem Unternehmen umgesetzt wurde. Wissen Sie noch, wer Initiator:in dieser Änderung war? Ich wette, dass Ihnen ziemlich schnell der Name der Person in den Sinn kommt. 

Wahrscheinlich fällt Ihnen auch noch ein, wer seine Sache als Projektinitiator:in hervorragend gemacht hat – und ein Beispiel für jemanden, der eher eine schwache Leistung abgeliefert hat. Das liegt daran, dass der Erfolg von Projekten stark von der Effektivität seitens der Initiator:innen abhängt.

Doch wussten Sie, dass fast 50 % der Projektteams die Effektivität von Initiator:innen als schlecht bis mittelmäßig bewerten? Da die Initiator:innen eines Projekts eine derart wichtige Rolle spielen, sollte man diesem Aspekt die gebührende Beachtung schenken, wenn man eine große Veränderung im Unternehmen, wie die Implementierung einer neuen Technologielösung oder eines neuen Prozesses, in Angriff nimmt.

Was ist also der Unterschied zwischen guten und schlechten Initiator:innen? Und noch wichtiger: Worauf sollten Bauleiter:innen hinsichtlich ihrer Initiator:innen besonders achten?

Was sind Initiator:innen?

Initiator:innen sind Personen – in der Regel Führungskräfte –, die eine Initiative oder Veränderung unterstützen und fördern. Ihr Hauptaugenmerk liegt auf der strategischen Ausrichtung des Teams und der Beseitigung von Hindernissen, die sich den Beteiligten in den Weg stellen. Zu den Aufgaben von Initiator:innen zählt hingegen nicht, sich um die alltäglichen Details der Projektumsetzung zu kümmern.

Ich bin davon überzeugt, dass jede Person ihre Initiatorenrolle gut erfüllen kann, solange sie über starke Beziehungskompetenzen verfügt und die geplante Umstellung effektiv fördert und unterstützt. Das muss nicht unbedingt das hochrangigste Mitglied in Ihrem Team oder Ihrer Organisation sein. Damit Initiator:innen effektive Arbeit leisten können, sollten die Beteiligten ihnen einfach vertrauen. Initiator:innen müssen zudem in der Lage sein, alle für das Projekt zu motivieren.

Was sind Initiator:innen nicht?

Initiatoren sind keine Projektleiter:innen. Sie sollten sich aus den alltäglichen Abläufen heraushalten. Wären Initiator:innen in die tagtägliche Entscheidungsfindung eingebunden, wäre das keine angemessene Nutzung Ihrer Teamressourcen. Initiator:innen sollten an der Festlegung der Meilensteinziele eines Projekts beteiligt sein, aber nicht darüber hinaus.


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Initiator:innen sind auch nicht bloß Cheerleader. Den Wandel nur dadurch zu unterstützen, dass man mit seinem Namen hinter dem jeweiligen Projekt steht, ist keine effektive Förderung. Zwar ist es wichtig, auch anderen zu zeigen, dass die Veränderung von der Unternehmensleitung unterstützt wird, doch Initiator:innen müssen darüber hinaus aktiv und sichtbar an dem Projekt mitarbeiten. Initiator:innen sollten daher während des gesamten Projekts einbezogen werden. Sie sollten eine aktive Rolle bei der Planung, Gestaltung und Umsetzung der Initiative spielen.

Was sollten effektive Initiator:innen tun?

Die Rolle von Initiator:innen darf man nicht unterschätzen und die haben eine ganze Reihe von Aufgaben. Hier sind einige Punkte, die Sie berücksichtigen sollten:

Zu Beginn eines Projekts:

Die Initiator:innen sollten bei der Auswahl des Projektteams helfen, indem sie sowohl die Projektleitung als auch die passenden Teammitglieder identifizieren und das Team dann auf seinen Einsatz vorbereiten. Anschließend sollten sie dem Team helfen, die Gründe für die bevorstehende Veränderung und deren Auswirkung sowie ihren Nutzen für das Unternehmen nachzuvollziehen.

Die Initiator:innen sollten sich auch gleich darum bemühen, sich die Unterstützung des Managements zu sichern. Es liegt in ihrer Verantwortung, andere leitende Angestellte über die bevorstehende Umstellung zu informieren und ihnen zu erklären, warum diese erforderlich ist. Wichtig ist dabei, dass schon früh eine solide Kommunikationsgrundlage geschaffen wird, damit die Führungskräfte die Änderungen von Anfang an mitverfolgen können und nicht später von der Einführung überrascht werden.

Ebenso wichtig ist es, die bevorstehende Veränderung in das Bewusstsein der Angestellten zu rücken. Sobald das Projekt genehmigt wurde und angelaufen ist, sollten Initiator:innen ihren Mitarbeiter:innen vermitteln, welche Änderungen sie erwarten können und warum. Wie profitiert das Unternehmen davon und was würde passieren, wenn die Änderung nicht vorgenommen werden würde? Wichtig ist auch zu erklären, wie die einzelnen Mitarbeiter:innen von der Änderung profitieren. Das motiviert sie und hilft dabei, alle auf einen gemeinsamen Nenner zu bringen, sodass das Projekt möglichst reibungslos anlaufen kann.

Während der Planungsphase sollten Initiator:innen Folgendes tun:

Sie sollten stets über die Aktivitäten des Projektteams auf dem Laufenden sein und sich daran beteiligen, indem sie regelmäßig an Projektsitzungen teilnehmen (das muss jedoch nicht unbedingt jede Sitzung sein). Sie sollten in ständigem Kontakt mit dem Projektteam stehen, um herauszufinden, wie sie es bestmöglich unterstützen und Hindernisse beseitigen können. Zudem sollten sie dem Team helfen, seine strategische Vision umzusetzen und auf Kurs zu bleiben.

Kommunikation ist das A und O. Indem Initiator:innen ihrem Team wichtige Botschaften mitteilen, stellen sie ihr Engagement für die geplante Veränderung unter Beweis. Wesentlich ist dabei, dass die Kommunikation möglichst einheitlich ist.

Initiator:innen sollten sich um die Unterstützung und Zustimmung von anderen Führungskräften und Manager:innen bemühen. Sie sollten andere leitende Angestellte darüber informieren, was diese tun können, um die anstehende Änderung zu unterstützen. Dies kann sowohl im Rahmen von öffentlichen als auch privaten Gesprächen angesprochen werden.

Während der Implementierung sollten Initiator:innen folgende Maßnahmen ergreifen:

Sie sollten eine aktive und regelmäßige Kommunikation mit dem Projektteam aufrechterhalten, damit die Umsetzung nicht zu Ressourcenengpässen führt. Initiator:innen sollten sich regelmäßig bei ihrem Team vergewissern, dass es über die benötigten Ressourcen verfügt, und den Beteiligten bei der Fehlersuche helfen, wenn dies nicht der Fall ist.

Mit gutem Beispiel vorangehen. Initiator:innen sollten sowohl ihren Vorgesetzten als auch ihren Mitarbeiter:innen zeigen, dass sie die bevorstehende Änderung akzeptiert haben und selbst umsetzen.

Schlüsselbotschaften weiter verstärken. Wenn es Widerstände gibt, müssen Initiator:innen unter Umständen persönliche oder Teambesprechungen arrangieren, um die Bedenken dieser Person oder dieser Teammitglieder zu verstehen. Oft rührt der Widerstand von einem Missverständnis her – da kann es Wunder wirken, wenn eine Führungskraft die Veränderung im Detail mit dem Team durchgeht.

Erfolge teilen und feiern. Es ist wichtig, die Bemühungen der Beteiligten, Änderungen anzunehmen und umzusetzen, zu bestärken und anzuerkennen.

Gute Förderung ist harte Arbeit. Es geht dabei nicht darum, ein neues Projekt, von dem man glaubt, dass es dem Unternehmen gewisse Vorteile bringt, nur mit Worten zu unterstützen. Es kostet Zeit und Mühe, aber dieser Aufwand wird sich definitiv lohnen.

Durch effektive Förderung hat ein Projekt von Anfang an einen guten Start. Es zeigt Mitarbeiter:innen und Manager:innen, dass Sie es mit der Veränderung ernst meinen und dass diese Veränderung einen großen Mehrwert für das Unternehmen generieren kann. Ohne Förderung oder bei mangelnder aktiver Beteiligung der für die Förderung verantwortlichen Person gefährden Sie damit den Zeitplan, das Budget und die Motivation Ihrer Mitarbeiter:innen.

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